Il paradigma motivazionale nell’era dello smart working

Come lo Smart Working sta cambiando i nostri modelli cognitivi

Recentemente ho letto “Drive” di Daniel H. Pink. L’ho trovato per certi aspetti illuminante riguardo le grandi tematiche legate all’evoluzione umana applicata al business. Ve ne propongo una sintesi, ma se vi interessa l’argomento vi invito a leggervelo tutto.

 


Indice dei contenuti:

 

La motivazione prima dello Smart Working

A metà del secolo scorso Harry Harlow ed Edward Deci, due autorevoli scienziati comportamentalisti, condussero degli esperimenti sulle tecniche di apprendimento e problem solving dei primati. Idearono un semplice rompicapo meccanico e ne posizionarono alcuni all’interno di una stanza con 8 macachi.

All’epoca gli scienziati sapevano che le tipologie di motivazione che guidano il comportamento erano sostanzialmente due:

  • Motivazione 1.0, quella biologica, risponde ai bisogni primitivi di sopravvivenza e ai bisogni fisiologici
  • Motivazione 2.0, di tipo ambientale, risponde alla ricerca di ricompense esterne o al bisogno di evitare punizioni.

​L’esperimento, però, portò alla luce nuove evidenze. Senza alcuna sollecitazione esterna, i primati iniziarono a giocare con il rompicapo con attenzione, determinazione, e con qualcosa di molto simile al divertimento. E molto rapidamente iniziarono a capire come funzionavano quei congegni. Dopo un paio di settimane, molti di questi primati erano diventati estremamente abili: erano in grado di risolvere il rompicapo in meno di un minuto.

Come poteva essere accaduta una cosa del genere? I primati non erano stati sollecitati a risolvere il rompicapo in alcun modo, né si sentivano in pericolo di sopravvivenza.

Per rispondere a questa domanda, Harlow offrì una nuova teoria, che implicava una terza motivazione, la Motivazione 3.0: L’esecuzione stessa del compito forniva una ricompensa intrinseca. I primati risolvevano il rompicapo semplicemente perchè trovavano gratificante farlo. Si divertivano, e la gioia del compito era la loro stessa ricompensa.

Diversi anni dopo altri scienziati comportamentalisti ripresero in mano la questione e condussero un secondo esperimento, più complesso, studiando questa volta il comportamento di alcuni studenti universitari.

Questo esperimento rivelò una verità ancor più sconvolgente: quando i soldi vengono usati come ricompensa esterna per qualche attività, i soggetti perdono l’interesse intrinseco per l’attività stessa. 

 

Lo Smart Working chiede un nuovo paradigma della motivazione

Le società, come i computer, possiedono dei sistemi operativi, un insieme quasi invisibile di istruzioni e protocolli che le fanno funzionare. Il primo sistema operativo umano — definito Motivazione 1.0 — era centrato sulla sopravvivenza. Quello successivo, la Motivazione 2.0, si basava su ricompense e punizioni esterne.

Si tratta di paradigmi funzionali alla visione del mondo vigente in determinati periodi storici.

Fino a qualche decennio fa, il lavoro era quasi esclusivamente di tipo algoritmico, ovvero poteva essere racchiuso in un prontuario, in una formula o in un insieme di regole da rispettare. Le ricompense esterne possono essere efficaci per motivare a questo tipo di lavori.

Al giorno d’oggi, in tempi di smart working, il vero valore sta nei lavori di tipo euristico, ovvero quei lavori che richiedono ingegno, creatività e apprendimento costante.

Nel XXI secolo la Motivazione 2.0 si dimostra incompatibile con il modo in cui organizziamo il nostro lavoro, il modo in cui riflettiamo su ciò che facciamo e il modo in cui lo facciamo: la verità è infatti che le tradizionali ricompense possono darci meno di ciò che vogliamo.

Possono uccidere la motivazione intrinseca, diminuire le performance, soffocare la creatività e scoraggiare le buone azioni. Possono anche darci di più di ciò che non vogliamo. Possono incoraggiare un comportamento scorretto, creare dipendenza e favorire un pensiero di breve termine.

Questi sono i difetti del nostro attuale sistema operativo. Abbiamo bisogno di un aggiornamento per poter tenere il passo.

Definiamo ora due modelli di comportamento.

Comportamento di Tipo X: comportamento alimentato più dai desideri estrinseci che da quelli intrinseci e che si preoccupa meno della soddisfazione che si prova a svolgere un’attività e più delle ricompense che questa comporta.

Comportamento di Tipo I: un modo di pensare e affrontare la vita che si basa su fattori motivanti intrinseci piuttosto che estrinseci. E’ potenziato dal nostro bisogno innato di avere il controllo sulle nostre vite, di imparare a creare cose nuove, di migliorare noi stessi e il nostro mondo.

La Motivazione 2.0 si basava — e favoriva — un comportamento di Tipo X, un comportamento alimentato più da desideri estrinseci e che si preoccupa meno della soddisfazione in sè che si prova nello svolgere un’attività e più delle ricompense esterne che tale attività comporta.

La Motivazione 3.0, l’aggiornamento necessario per il perfetto funzionamento dell’economia del XXI secolo, favorisce e si basa sul comportamento di Tipo I.

Il comportamento di Tipo I si preoccupa meno delle ricompense esterne che comporta un’attività e più della soddisfazione per l’attività in se stessa. Per il successo professionale e la soddisfazione personale abbiamo bisogno di passare da un comportamento di Tipo X a uno di Tipo I. La buona notizia è che Tipi I si diventa, non si nasce, e che il comportamento di Tipo I porta a una performance più elevata, a una salute migliore e a un benessere generale più alto.

 

Smart Working: i 3 principi della Motivazione 3.0

1. Autonomia

La nostra configurazione di base è quella di essere autonomi e autodiretti.

Sfortunatamente, le circostanze — comprese alcune idee sorpassate di management, spesso cospirano per cambiare questa configurazione di base e trasformarci da Tipi I in Tipi X. Per favorire il comportamento di Tipo I, e l’alta performance che esso rende disponibile, il primo requisito è l’autonomia.

Le persone devono avere autonomia sul lavoro (ciò che fanno), tempo (quando lo fanno), team (con chi lo fanno) e tecnica (come lo fanno). Le aziende che concedono autonomia, a volte in quantità massiccia, ottengono performance superiori rispetto ai concorrenti.

2. Padronanza

Mentre la Motivazione 2.0 esige accettazione, la Motivazione 3.0 richiede coinvolgimento.

Solo il coinvolgimento porta alla padronanza, ovvero il fatto di migliorare in qualcosa che per noi è importante. E la ricerca della padronanza, un aspetto essenziale ma spesso latente della nostra terza motivazione, è diventato fondamentale per farsi strada nell’economia di oggi.

La padronanza inizia dallo stato di “Flusso”, quell’esperienza ottimale in cui le sfide che affrontiamo sono perfettamente commisurate alle nostre capacità. Ma la padronanza rispetta anche tre regole particolari.

  • È un atteggiamento mentale: richiede la capacità di considerare le proprie abilità non come finite, ma come infinitamente migliorabili.
  • È fatica: richiede impegno, grinta ed esercizio volontario.
  • È un asintoto: non si può raggiungere completamente, cosa che la rende contemporaneamente frustrante e affascinante.

3. Scopo

Gli esseri umani per loro natura cercano uno scopo, una causa più grande e più duratura di se stessi. Ma le aziende tradizionali per molto tempo hanno considerato lo scopo un semplice orpello, un utile accessorio a patto però che non interferisca con le cose importanti.

Tuttavia, questo sta cambiando.

Nella Motivazione 3.0, la massimizzazione dello scopo occupa il proprio posto, come aspirazione e principio guida, accanto a quello della massimizzazione del profitto. Questo “scopo motivante” si esplica nel business principalmente in due modi:

  • in obiettivi che usano il profitto come mezzo per raggiungere uno scopo;
  • in politiche aziendali che permettono alle persone di inseguire lo scopo a proprio modo.

La strategia di accompagnare alla massimizzazione del profitto la massimizzazione dello scopo possiede il potenziale per rinnovare le nostre aziende e migliorare il nostro mondo.

 

What you get by achieving your goals is not as important as what you become by achieving your goals.
J. W. Goethe

 

Smart working e società liquida

In una società sempre più liquida, in cui le istituzioni vacillano e le imprese o cambiano o muoiono, il pensiero dell’uomo è sempre meno di matrice tribale e sempre più di matrice individuale.

L’uomo è un individuo molto più complesso e autocosciente di qualche decennio fa. Ecco perché il bastone e la carota non funzionano più.

Abbiamo scalato la piramide di Maslow e siamo ormai in cima: l’uomo non ha più bisogno di un lavoro. L’uomo ha necessità di diventare imprenditore di se stesso.

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